仕事上でも個人的にでも、重要度が高いか低いかにかかわらず、また、下手か上手かにかかわらず、また、意識的かそうでないかにかかわらず、私たちは常に交渉を行っています。しかし、このように頻繁に行われているにもかかわらず、良い交渉とは自然なものではなく、直感的なものでもありません。標準的な教育カリキュラムにも含まれていません。また、親が子供に与えるネゴシエーションのお手本もよくありません。

次のような交渉術を紹介した本はたくさんあります。(1)帰りのフライトスケジュールは絶対に明かさない、(2)最初の提案はせず、3で割り切れる提案しかしない、(3)常に窓側に背を向けて座らない、(4)相手のファーストネームは絶対に使わない/使わない。

このようなテクニックを使う場所はありますが、ここはその場所ではありません。

この記事は、さまざまな交渉の場面で、橋を燃やすことなく有利な結果を導く、誠実さに基づくシンプルな原則を紹介することを目的としています。それは、Win-Winの交渉のパラダイムについてです。例えば、パイの1/5がパイの1/3よりも多い場合を考えてみましょう。2つのパイの大きさが同じであると仮定すれば、決してありません。一方、9個のパイの1/5は、6個のパイの1/3よりも多いのです。大きなパイの小さな分け前の方が、小さなパイの大きな分け前よりも良い場合があるのです。様々なポジティブな結果に心を開いておくことが、Win-Win交渉の要諦です。ネゴシエーションは必ずしもゼロサムゲームではないということを私が最初に感じたのは、ロースクールで代替紛争解決の授業を受けたときでした。

オレンジを巡って2人が争うという古典的な話は、理想的なWin-Winネゴシエーションの姿を表していると思います。

「オレンジの所有権を主張する二者がいた。どちらも4,000トンの貨物から1個のオレンジも譲らなかった。数日にわたる激しい交渉の末、一等航海士が船長に「話し合いは行き詰った」と報告した。船長は当事者たちを自分のオフィスに呼んだ。数分後、両者は合意に達した。一等航海士は愕然とした。船長は、彼らを曳航すると脅したのか、あるいは、彼らを板の上を歩かせたのか？船長はオレンジを海に捨てるとでも言ったのだろうか。船荷証券をチェックしたのだろうか。真実はもっと平凡なものだったが、それに劣らず効果的だった。船長は、当事者を座らせて彼らの名刺に目を通した後、すぐに問題点に気づいた。当事者たちは、対立する立場に固執し、対立しない利害関係に固執していたのだ。一方の当事者は、ジュースだけを欲しがる飲料の卸売業者。もう一方の当事者は、皮だけが必要なマーマレードの製造業者だったのです。」

交渉へのアプローチを再考し、Win-Winの結果を生み出す方法を本当に学びたい方は、 Harvard Negotiation Programの著者であるフィッシャー、ユリ、パットンによる「Getting to Yes」をご覧ください。Win-Winの交渉を実現するための実践的なアイデアが満載です。しかし、もしあなたが、この本を読んでみたいと思ったら、次のようなコンセプトを日常の交渉に取り入れてみてください。

問題から人を切り離す

進化の過程で、人間には部族主義 (tribalism) や偏見というものが備わっています。現代人は洞窟に住んでいるわけでも、槍で遊んでいるわけでもありませんが、先入観を持つ傾向は残っています。つまり、新しい情報（例：「信号は青だった」）に出会ったとき、誰がその発言をしたかによって、その発言の信憑性を評価する傾向があるのです。その発言は信頼できる人がしたのか？もしそうであれば、私たちはその発言に疑いの余地を与える傾向があります。一方で、その発言が訴訟相手によってなされたものであれば、その発言が真実であると推定する可能性ははるかに低くなります。要するに、私たちは、メリットを評価するために必要な他の要素よりも、そのソースに基づいて声明を判断するのです。

交渉相手の発言のような新しい情報に直面したとき、最も簡単な方法は、単に情報源に基づいてその発言を判断することです。しかし、より困難ではありますが、最終的にはより良い結果をもたらすアプローチは、発言の価値を評価することです。慣れないアイデアをソースから切り離して、純粋にその良さを考えてみてください。誰が言っているかではなく、相手が何を言っているかに注目することを学びましょう。信頼できるソースからのアイデアを想像して、そのメリットに基づいて公正に検討してみてください。

立場ではなく利害関係に焦点を当て、お互いに利益を得るための選択肢を考案する。

交渉を勝者と敗者がいるコンテストと考えると、位置関係の交渉は自然なことです（例：真昼の銃撃戦や、打者を睨みつける野球のピッチャーなど）。

しかし、立場上の交渉があなたの利益にならないこともよくあります。例えば、立場ではなく関心事に焦点を当てることで、共通の話題が浮き彫りになるという例をいくつか考えてみましょう。

(1) 教育委員会は、学校周辺に新しい信号機を設置することを要求しています。住民協会は、信号機を設置するために樹木を伐採することになると反対しています。 教育委員会の本当の「利益」は信号機ではありません。学校周辺の交通安全の向上である。地元の住民協会が共有している関心事であり、スピードバンプと横断警備員は双方が受け入れられる解決策である；そして

(2) ある野生動物保護団体は、国立公園での狩猟の完全な禁止を求めます。2）野生動物保護団体が国立公園での狩猟を全面的に禁止しようとすると、狩猟ロビーが「国立公園での自動小銃の使用を認める」という提案をする。このように、自然保護団体と狩猟者の間には、将来の世代のために野生動物の生息地を守るという共通の関心事があることがわかりました。

目的別の基準を設けよう

オレンジの価値をめぐる争いでは、商取引所でのオレンジの価格が、独立した検証可能な客観的基準の例となります。客観的基準は、公正で検証可能であるため、より優れています。どちらかの側に偏っていないので、より良いものとなります。客観的な基準は、意味のない横やり（例：「あのオレンジがそんなに価値があるわけがない！」）を排除することで、交渉の効率を高めます。

BATNAとWATNAを知る

相手との交渉が成立しなかった場合に、合理的に可能な最善の選択肢は何か？逆に、相手との交渉合意に至らなかった場合、合理的に考えられる最悪の結果は何ですか？この両極端が、紛争結果の「エンドポスト」を形成します。

問題から人を切り離したり、利害関係に焦点を当てたり、相互利益を見出したり、客観的な基準を用いたりすることができなくても、交渉による合意のための最善の（そして最悪の）代替案を考え抜くことは、常に良いアイデアです。BATNA又はWATNAは、現実を確認するためのものです。

BATNA/WATNAは現実を確認するためのものであり、無意味な大げさな発言を減らすのに役立ちます。また、BATNA/WATNAは、交渉対象の価値の低さと高さを「ブックエンド」するのに役立ち、そうすることで当事者間のギャップを狭め、解決に導くことができるのです。

数年前、私はあるクライアントのために上記の象限図を作成しました。評判が良かったので、その後も何度か使っています。参考になればご自由にお使いください。もっと詳しく知りたい方は、私にご連絡いただくか、”Getting to Yes “をお買い求めください。